輝けるおっさんの日常

f:id:apt-k-ueno:20200107190420j:plain aptpod Advent Calendar 2019の20日目担当をします。高橋です。

CTO室でVPoEとして組織マネジメントを担当させてもらっています。

弊社はハードウェアや組込みソフトの低レイヤから、ネットワークを介しクラウドに至るまでの広範囲な技術を一貫して内製で開発し提供するため、多種多様なエンジニアがおりダイバーシティ(多様性)が尊重される会社です。

私からは、普段の業務で心がけていることについてお話します。


人と向き合う

会話のオンとオフ

私が担っている業務として、2週間に1度、エンジニア全員との1on1ミーティングを実施させてもらっています。

オープンな場で言いにくいこと・言葉を選びにくい内容も伝えてくれるので組織改善のヒントになっています。

ポイントとしては、オフィシャルな場でのオンな会話(言葉を選び悪目立ちしない発言)だけではなくオフな会話(心の奥底で感じている率直な発言)をしてもOKな場にしています。 プライバシーは守り、かつ評価の参考などには絶対用いないと約束するからこそ成立しています。

Goodの発掘

1on1では、GoodBadを教えてもらっており Badは一緒に解決しGoodを共に喜ぼうと伝えており本人が当たり前だと思っていることも改めてGoodに数えるようにしています。重要なのは自分自身で状況が発展/進展していると気づくことです。ときとして周囲からの感謝がこのキッカケになったりもしますので、slackのスタンプでポジティブな発言に👍することを意識しています。ジワジワと効果が出ます。

弱みは隠すより見せる

失敗が許されない、パーフェクトであることを求められる職場って息が詰まりませんか?また、失敗や弱みを必死に隠そうとする相手と、さらけ出してくれる相手ってどっちが見ていて気分がイイですか?

私は自分の苦手なことやダメな部分をオープンに開示するようにしています。例えば、ダイエットするとか言っておきながらワザとその日のうちにライス大盛を頼んだり、そそっかしくて会議室に忘れ物を結構したり(これはワザとではない)、許容範囲はありますが。相手も人間なんだな、と思ってもらうことから許し合いや協調が増えるイメージです。

任せるのではなく支援する

日本語は似た単語でもニュアンスが変わるので使うのが難しい言語だと思います。マネジメントしていて最近よく思うのですが任せると言う言葉が古くなってきていると感じます。任せるという言葉には、上意下達な前提で「(俺がやりたいことをお前に)任せる」というニュアンスが入る気がします。それよりも「(あなたがやりたいことを私は)支援する」というニュアンスの方がしっくりきます。

成長する組織の多くは 、このサーバント型リーダーシップが存在し 個々が自己組織化して動くみたいなのをニュアンスで理解している組織ではないかなと思います。

見過ぎるのではなく間違えずに見る

マネジメントや育成というテーマにおいて、メンバー/プロジェクトのことを”ちゃんと見れてるのか”みたいな話はよく出る会話かと思います。(うん、聞き飽きてる

頻度高く細かくみること(マイクロマネジメント)も大事だとは思いますし、近視眼的には早く決断がなされて良いかもしれません。ただ、長く時間が経てば経つほどに私情や私見による判断のブレを招いたり承認文化による組織スピードの劣化を招く恐れがあります。

実際にそれ(承認文化)が染みつき、意思決定に超絶根回しの時間が掛かりメンバーが疲弊する組織や、無意識のうちにそこに加担してしまった経験もあります。 そのため、間違えた見方をしないこと(エッセンシャルマネジメント?)が重要と考えています。自身で突破する成功体験が多いほうが成長するので、できるだけ我慢してタッチしすぎないことも大切ですね。

組織と向き合う

目標はたすき掛けで設計する

目標を立てるときに気をつけていることとして個人に組織目標を依存させすぎないことがあります。 当社でも同じテーマや課題を持つ同士が組むと単独で目指すよりも強固な実行力を持つケースが多いです。 私は、目標設定においてたすき掛けというキーワードを意識するようにしており、共通の課題感を持った人同士で協力して達成する目標を設計し提案・促すなどの工夫をしています。

チームの価値は面で捉える

近年のIT業界は、少ない専門性のみで成果を積み上げることが困難な時代にあるとも言えます。

ナンバー1品質はクラウドサブスクリプション外から安価に買えば済む時代になってきたためです。

タレントや強みを一個に限定しない面で価値貢献ができるチーム、言い換えると強みのコンボが多く決まるチームが良いチームなのではないかと考えています。

挑戦にはリミットとリカバリープランを

挑戦には期限を設けることが大切です。これはコスパを意識しろということではなく他人から時間切れを言い渡されるより自分でハラオチをすることが大切だという意味です。 一方で、組織としては唯一の挑戦に賭けること/依存する判断はリスクになり得ます。うまくいかない場合は失敗も想定し準備することで被害を最小にし、結果的な成功確度も上がります。バスケやサッカーで味方がシュート打った後も他の選手がゴール前に詰めてる みたいなことと同じです。

おっさんが輝くから若手が輝く

変化=成長という前提で雑に書きますが、おっさんが変化することは組織の成長にとても重要です。現時点でのキーマンが優秀でも、変化対応できず硬直しきった組織では継続成長は望めません。そのため、おっさんから先陣をきって変化を奨励する組織作りをしないとならないと自戒を繰り返しています。もちろん吸収力/柔軟性で若い人材にアドバンテージがあるのは間違いないです。ただ、おっさんができる事って自分の能力や活躍に固執するだけではないはずです。多くの機会を周囲に回し組織の中で大きなパスをつないでいくこと も務めですよね。

と、まぁこんなことを考えつつ少しでも多くのエンジニアが活躍する会社にしようと思って日々仕事をしています。

今回はこの辺で!

おわりに

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